Élaboration de stratégies en période de turbulences: Un nouveau modèle dynamique

Dans le modèle traditionnel de planification stratégique, les dirigeants tentent de prévoir comment les marchés évolueront et comment les concurrents réagiront, puis définissent un plan pluriannuel pour positionner leur entreprise pour gagner dans cet état futur. Cela a bien fonctionné lorsque les marchés étaient plus stables et que les principaux facteurs influant sur la croissance et la rentabilité futures étaient plus faciles à prévoir. Mais le monde change maintenant si rapidement qu’aucune entreprise ne peut prévoir toutes les éventualités. Et moins d’un quart des grandes organisations utilisent les outils et les cadres les plus remarquables pour le développement de stratégies dans des conditions d’incertitude : la planification de scénarios, la simulation de Monte Carlo et l’analyse des options réelles. Les dirigeants affirment que ces outils nécessitent des données peu pratiques à collecter et une analyse trop coûteuse à exécuter de manière routinière et que leur résultat peut être contre-intuitif et compliqué à expliquer à la haute direction et au conseil d’administration.

Dans cet article, les auteurs proposent une nouvelle approche et un nouvel état d’esprit pour prendre des décisions stratégiques, ainsi qu’un nouveau modèle de gestion du développement de la stratégie et du suivi des performances. Ils décrivent ce qu’il faut pour produire d’excellents résultats en des temps incertains et proposent un modèle pratique de développement de stratégie qu’ils ont vu réussir dans plusieurs grandes entreprises.

Dans l’élaboration de la stratégie, les entreprises ont souvent du mal à faire face à la volatilité. En utilisant le modèle traditionnel de planification stratégique, les managers tentent de prévoir comment les marchés évolueront et comment les concurrents réagiront, puis définissent un plan pluriannuel pour gagner dans cet état futur. L’organisation est alors appelée à exécuter ce plan. Les performances sont régulièrement surveillées, apparemment pour garder tout le monde sur la bonne voie.

La plupart des entreprises sont restées fidèles aux techniques conventionnelles d’élaboration de stratégies, au détriment des clients, des actionnaires et des autres parties prenantes.

  1. Définir des scénarios extrêmes mais plausibles
    Investir dans des haies et des options stratégiques n’est pas la même chose que placer un pari sur chaque case. Jongler avec des paris concurrents dilue la concentration sur le leadership et gaspille les talents rares.
  2. Identifier les couvertures stratégiques et les options
  3. Exécutez des expériences avant de verrouiller l’investissement
  4. Identifiez les points de déclenchement, les panneaux indicateurs et les métriques
    Les dirigeants doivent aborder la surveillance des performances avec un nouvel état d’esprit. La question centrale ne devrait pas être « Comment avons-nous performé ? » mais « Devrions-nous changer de cap ?
  5. Fournir une surveillance prescriptive
    Bien que de nombreux outils prometteurs aient été développés pour aider à faire face à l’incertitude, la plupart des dirigeants ont du mal à les appliquer de manière cohérente pour prendre de meilleures décisions. Gagner en des temps incertains nécessite un nouveau modèle de développement stratégique. Les entreprises qui adopteront rapidement l’approche plus dynamique que nous avons définie prendront de l’avance et resteront en tête au cours des prochaines décennies. Ceux qui s’en tiennent à leur manière de « planifier puis faire » risquent de prendre un retard irréparable.

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